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项目计划 方法总结

更新时间:2009-8-17:  来源:毕业论文

 项目计划方法总结
从工艺、生产、计划、质量等各条线的工作流程入手,组织项目组讨论涉及到的各个岗位的工作内容及工作方法,将项目计划从大纲到各个细节有层次地逐渐展开,经过两个月的梳理,无论我们这边还是客户那边,脑袋都比以前清醒多了。大家至少清楚了这些内容:1)我们准备分几个阶段完成这个项目;2)每个阶段的目标是什么;3)我们目前已经做了什么,这些工作在整个项目周期中处于什么位置;4)我们还有哪些工作需要做,这些工作大概占总工作量几成;5)目前我们有什么困难,我们将如何来应对这些困难。

其实,制订项目计划并不难,以下是一些体会,供探讨:

1. 态度端正。有些对计划不太感冒的人往往容易犯这种错误,觉得计划就是计划,计划没有变化快,打心眼里就觉得计划什么作用也没有,实在要的话弄个给上司看看,给客户看看,自己就从来没打算去执行它。如此随随便便搞出来的计划,百分之一百不会是什么好计划。

2. 全员参与。计划是用来指导团队工作,因此要让项目组所有的人都参与到计划制订中来,如果一份计划凝聚了全项目组成员的心血,在执行时一定会更容易。

3. 详略得当。远略近详,太简略对项目没什么指导意义,太详细一者不太现实,二者需要不断变更,烦。曾经看到有人制订过一分ERP实施计划,竟然有某某参数需要在什么时候设置,从几点到几点,这种计划未免太详细了,非天神般的人物大概很难执行下来。

4. 随时更新。将计划当作整个实施过程中的行动纲领,随时对照,记录完成情况,如果有什么原因导致原计划执行不了,需要不断修正。如时间久了不更新,计划一定会束之高阁,成为一纸空文。

5. 不要太完美。项目计划的制订不要太追求完美,有些人在制订计划时热情万丈,几乎将一切想的到东西都在计划中表达出来,什么FF、FS之类的也弄得很是出彩,可一旦真的开始工作后,发现这个项目计划太过复杂,一旦发生了什么变化要维护这份计划真是大伤脑筋,最后真不知道主要工作是实施还是做计划。

6. 抓住重点。每个项目都要它的重点,一般计划中以任务分解、时间、责任人等为重点,其它如资源、风险、成本等虽然对项目来说可能很重要,但对计划来说未必是。

7. 选择合适的工具。不一定要Project软件,EXCEL甚至WORD也能做出好计划,选择什么样的工具与你的项目相关,大部分情况下EXCEL足够了。

8. 确定好责任人。任务分解后,任何一个任务都必须有责任人,且这个责任人一定是共同讨论得到共识的结果。一个任务责任人越少越好,如果有太多责任人的话,大概说明这个任务还需要进一步分解。

9. 计划不能替代工作指令。不要在计划里试图将所有的工作都分配清楚,具体任务该怎么执行,何时执行等,还需要项目经理进行更具体的安排,计划只是计划。
项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险,所以项目的首要任务就是“计划,计划,计划”。

  项目计划确定项目的范围和实施路径,其输出结果是项目计划书,项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。

  一、制定项目计划的步骤项目管理者联盟

  1、明确目标

  必须符合SMART原则,即目标必须明确、可行、具体和可以度量

  2、制定项目工作范围

  对照目标,将需要完成的工作进行分析和梳理,列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表,这就构成了项目的工作范围。

  有两种办法:

  ◇对于较小的项目,利用“头脑风暴”项目经理圈子

  ◇对于稍大一些的项目,更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单项目经理圈子

  3、在项目组内分配任务职责

  责任矩阵是完成这一任务的最好选择

  4、统筹规划项目间活动的关联项目经理圈子

  该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力,明确各项活动之间的先后逻辑关系,通常通过网络图工具来完成

  完成以上4个步骤后,项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息,所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。
二、制定项目计划的原则转自项目管理者联盟

  1、不应过分拘泥于细节,此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。项目经理圈子

  2、短期计划和长期计划相结合,短期计划需要做出周密的规划,长期计划只需要给出指导性规划即可。

  3、项目计划的确定可以采用目标管理法,强调上下交互来制定项目的目标和任务,首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来,然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定,通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感,有利于项目工作的开展。

  不可忽视的重要信息项目经理圈子

  1、组织架构图、各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。项目管理者联盟

  2、历时经验转自项目管理者联盟

  3、制约因素(包括成本制约,人力资源制约)

  4、项目实施中的假设信息项目管理论坛

  项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的,不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点,从一开始就要清晰地定义项目,并注意平衡不同的项目关键干系人之间的需求。制定的项目计划书一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。

  三、项目计划的工具--工作分解结构(WBS)

  WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素,以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。

  工作细目(WORK ITEM),工作包(WORK PACKAGE)项目管理培训

  WBS的制定没有固定的方法,但一般可以参考以下原则:

  ◇确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元,同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。

◇根据80小时的原则,工作包的时间跨度不要超过2周时间,否则会给项目控制带来一些困难;同时控制的粒度不能太细,否则往往会影响项目成员的积极性项目经理圈子

  ◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层,将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂,则将交付物的组成元素放在第三曾。

  ◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分,可以单独做为一个细目。

  ◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来,例如人员培训作为独立的细目项目管理者联盟文章

  ◇确保能够进行进度和成本估算。

  四、项目计划的工具--责任矩阵表

  责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。

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