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浅谈扁平化管理

更新时间:2010-1-11:  来源:毕业论文
浅谈扁平化管理
一、成功的关键要素
同是组织扁平化,一些企业获得的管理效果甚至还不如以前,关键原因在哪呢?
(一)管理
组织扁平化是一个趋势。外部的竞争,和英特尔时代带来的沟通方便,让一个公司的组织不扁平化都难。但组织扁平化只是形式,管理才是内核。
组织有时候会自动把信息过滤掉,从一线传到领导者那里时很多信息一定被过滤掉了。很多公司存在这样的现象:某部门先接到一个通知,说总裁什么时候会来视察,请各位把桌上收拾干净,每个人要穿整齐一点,看到总裁要问好。这样一来,总裁视察时了解到的东西就会打折扣,甚至会接收到错误的信息。所以经营者必须自己有一套方法去感受更多的信息。
主动式管理跟视察是不一样的。惠普创造了“走动管理”,领导者在一个组织里面到处去走,感受组织的气氛并去发现问题,然后回来用行动去推动组织调整和完善。我们董事长不喜欢听简报,在总公司呆太久了就要出去走一走,到每个办事处去感受组织的气氛,到市场前线去感受客户的信息反映,然后回来会推出一系列的改变。
(二)经营者和企业文化
其实,经营者本身还有经营者创造出来的文化,是决定这家公司生存的根本,组织是什么样的只是其次。
经营好坏跟组织有密切关系。组织中的领导者要能够提出愿景,要敢变革;不对就要变,还要不断提出一些创新的做法。事实上,有创新能力的人才能领导变革,要不然他感受不出来外边的变化。
上世纪90年代时,惠普的创始人David Packard来中国来访问,除了拜会中国的重要官员以外,一定要跟员工座谈。座谈时是围着圈子喝咖啡,没有设定题目,都可以谈。有一个员工举手说,中国惠普员工流动率很高,很多人都被挖到别的公司去了。这个员工的意思就是说中国惠普的薪水太低了,很多人都走了。但David Packard讲,每个员工离开公司都有他自己的理由,没有一家公司能做到没有员工离开;只要所有离开公司的员工对公司没有抱怨,反而会怀念公司,这就说明这个公司做得很好!
作为组织的领导者,要让员工觉得他在这个公司的时候,公司的确创造了一个平台,让他在这里面找到用武之地并作出自己的贡献,还可以学习和成长。能做到这一点,领导者就成功了,员工很多都会感激、怀念这个公司。
(三)沟通平台
沟通很重要。网络技术的发展给沟通带来方便。研华(科技集团)有一个网络沟通平台,每天可以两次处理公司全球的电邮;全球的销售情况汇总到总公司后,进入这个网络平台就可以查看到每个区域的销售数量,甚至可以看到每一个销售人员贡献的销售额,或者某位客户带来的销量,各销售公司都不需要做报表了。企业里离员工最近的就是管理层,管理层怎么通过Web2.0跟远端的员工进行互动、沟通,这正是研华现在在学习的事情。
企业需要提供一个公开的资讯平台,信息保持透明,一方面这样能够让员工掌握最及时的资讯,为员工提供信息参考;一方面让员工知道怎么做才是对的,培养员工的决策能力。
让员工变得主动和积极,过去员工习惯于领导的发号施令,现在企业实施组织扁平化,要求员工变得主动、积极,那么需要怎样来调整?
1、激励员工
现在看起来,最好的奖励不是金钱,而是让员工在工作上得到满足,让员工觉得在这个组织里很重要,做的事情对公司是有意义的,能够贡献自己的力量。这个影响比钱重要,当然钱也很重要,但精神激励是长久并且能够自动式的。
激励的政策就是创造这样一个环境:让每一个人才可以充分发挥自己的能力,并且领导者关心他。员工的创新或者是他的努力,领导者看到时,对他的激励很重要。关心部门或部下做了什么好的事情,给予奖励,这是主管应该做的事情。
2、习惯和文化培养
一个经营者将组织命令传达给所有员工是很容易的事,但每个员工接到命令后是否都愿意这样做,是很见经营者功夫的问题。有的公司其企业文化里面有积极主动的成份,公司的管理方法就是鼓励员工去做事,让每个员工自动参与,员工可以尝试;这样,员工接到组织命令后自己会去想应该怎么做。如果公司没有建立这种文化,即使上面的命令文件发下来,恐怕员工也不会有什么动作。所以,让员工变得主动和积极的关键在企业文化。
组织扁平化应该有助于企业文化的发展。一个主管以前管9个员工,每个员工分到主管1/9的时间;现在主管管20个员工,每个员工分到主管1/20的时间,现在信息传达相对比较快,如果主管要保证管理20个员工这项工作的效率,就需要这20个员工每一个都主动,否则组织扁平化的程度是很低的。所以要在组织中养成一个习惯,每个员工不是在等待事情,而是在主动处理问题。
一般公司习惯画组织结构图,标出具体的部门和岗位,然后把每个人对号入座,人放在里面就钉在里面了。像军队一样,班、排、连、营、团、师、军的组织体系很严密,不可以越级报告;每一级领导要求要有绝对的权利,作战时候要有执行力,因为军人是要上战场见生死的,不这样不行。但企业参与市场竞争是去做事情,不是见生死,不必要画一个大框架把人钉里面。尤其现在企业外部的环境变化快,企业有时会按某个项目的需要临时组成任务编组,参与的员工有的可能会身兼多职,任务完成后又回到原来的岗位上。
3、管到第三层,考察人才
我认为管理是要往下管三层(从管理者自己算起),而不是一层两层。往下管到第三层并不是直接发号司令,而是去了解第三层的人在做什么,一方面是考察第二层的管理者,训练他们管理好部下,一方面也是尽量了解组织情况,发现人才,看哪些人的能力已经被百分之百激发出来,哪些人的能力还没被激发。
管理者要想办法激发每一个人的潜力。研华每次办公司内部晚会,都要找新员工来当主持人,从中会看到这个新员工有没有潜力,但刚进来的员工会给予一定的时间适应。如果新进来的员工能力没有达到公司的要求,或者他的态度与价值观与公司不同,组织里发现了就要提醒这个新员工,尤其是部门主管要特别关注。如果不把这样的员工找出来,这个组织就要慢慢衰退。
二、决策与放权
组织扁平化之后,管理层级减少,随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加,这个时候,如何把握放权的“度”和保证下属们能用好这个“权”?
(一)把权力放到第一线
决策的品质和职务的高低成反比,跟掌握的资讯、思考的时间成正比,所以员工要敢做决定。这其中有个授权的问题。完全不给员工权力是不可能的。经营者希望员工对公司大的方向很清楚,中间有障碍自己要想办法去绕,经营者只希望看到最后结果。所以授权机制对员工而言,在第一线的员工最应该清楚事情怎么做,应该把权力放到第一线。这有两点因素要考虑:
第一种是,一般组织里面让第一线的员工做决定,但第一线的员工往往不敢做决定,因为做出决定就要承担责任,所以责任就会往上推,推到必须要做出决定的人来做决定。结果,往往失掉了决策的黄金时间,延误了商机。
第二种是,越是高层领导者时间越宝贵,虽然他们有很多经验,可是往往做决策的时间越短,因为他们没有太多的时间去思考。领导者用几秒钟去思考然后做决定,那他做决定错误的机会要大;如果是基层员工做决定,可能他需要一些时间去思考,但他熟悉一线的情况,出现错误的机会反而要小。员工不要相信主管是万能的,老板也不一定是万能的。
(二)参与和沟通
其实授权不难,让员工敢做决定才难,甚至领导者要鼓励员工敢做决定。组织里面要创造一个允许犯错的氛围,不要让员工不敢做决定,但不能让员工故意犯错、重复犯错。
我觉得决策能力培养跟经营者有关。东方的管理者是相对独裁式的管理,西方的管理者是相对民主式的。独裁式的决定效率相对高,但是慢慢地员工就不会思考了,每次做决定就要看老板。西方的管理者不是这样的,讨论以后再做决定不见得能找到最好的决定,可能最终决定和决策者的想法一样,但是在这个过程会产生什么效果?第一个效果就是员工参与决策讨论,他会感觉企业老板把他看得很重要;第二个效果是员工在参与决策的过程中可以学习决策,他会看老板怎么做决策,领会老板的思考逻辑,还会对照其他员工的想法。这样就形成了良性的循环,这个组织就会成长。
在做决策的时候,决策的品质、被接受的程度、公布的时间这些因素都要充分考虑,如果这个决策非常重要的话,就不要用让员工参与讨论的方式。可是有的决策被员工接受是很重要的,因为员工不了解公司为什么要做这样的决策,他就没办法接受,执行出来效果就会打折扣。很多公司没有考虑到一个决策出来以后怎么样让员工接受,如果员工不接受,这个决策就是无效的,根本不会执行。所以这个很重要的时候,管理者要与团队不厌其烦地反复沟通,面对面沟通和交叉沟通,让团队成员尽量了解决策目的。
总的来说,员工的决策能力是需要培养的,培养不是在课堂里面上课,就是要提供很多面对面的沟通或者是参与的机会。这是一个领导者应该重视的事情。
三、扁平化的利弊
企业推行“扁平化管理”后,管理层级减少,各基层部门的业务范围扩大,横向协作增多,职能权限相对扩大,管理的复杂程度提高。这就要求必须加强企业内部各部门之间的协作意识和服务意识,构建一个“开放性的、运转灵活、反应迅速”的责任利益共同体,打破以往被“固化”了的僵化体制,尽最大可能调动员工的工作积极性,最大限度地提高企业的经济效益。不必要的等级和岗位可以删减,从优化组织构建开始,实施扁平化的管理,减少管理的中间环节。减少信息传递中的过滤失真,让高层能更快的得到真实信息,使决策快速准确。对基层能唤起更大的工作主动性。杰克·韦尔奇从通用电气的第一天开始,就是官僚体制的挑战者。他始终认为,官僚体制是热情、创造和反应的障碍,这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神。他大刀阔斧地改造通用电气的组织结构,迅速地砍掉大量的中间管理层次,并裁减管理层职位,甚至包括副总,通用电气从原来的9个管理层次变成了今天4到3个的管理层次。通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。 然而人的精力是一定的,当他处理三个事务时,他分配在每个事务上的平均精力是总精力的三分之一;当他处理十个事务时,他分配在每个事务上的平均精力则只能是总精力的十分之一。传统金字塔式的组织在管理幅度比较窄,每个管理者所关注的问题并不很多,在这样的情况下,他对信息的反应速度自然就会比较高;相反,扁平化的管理体系,每个管理者所关注的问题都相对比较多,在这样的情况下,他对信息的反应速度就大大地降低了。
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