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目标成本走向目标管理

更新时间:2010-2-2:  来源:毕业论文

目标成本走向目标管理
 2.目标成本走向目标管理
今天在市场中运行的企业,有一种感觉,提高生产力途径很多,但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化,却呈收降支升的趋势,从而致使目标成本管理日益重要。

  据安达信顾问公司(Andersen Consulting)进行的一项调查表明,亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢,出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑,不少出口商把目光转向了直接成本要素,比如强行降低原材料的价格或档次,严格控制人工费用,这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业,往往能收到立竿见影的效果。

  但是,安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出,“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革,从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

  这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略,从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。

  公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要垮台。

  公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观,奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。

  单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的造价,从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降,企业劳力资源的流失,甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制,我们对供应方的选择都是经过严格的筛选,从不贪便宜买劣等原料,也从不以节省人工费用来降低成本。

  因此如何科学地降低成本,求得生产成本和产品质量的均衡,才是成本控制的主要问题,目标成本管理是成本控制的一个主要方法。

  一、什么是目标成本

  目标成本(target cost):企业在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念,意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标,目标成本的表现形式很多,如计划成本、标准成本或定额成本等,一般情况下要比实际成本更加合理和科学。

  制订目标成本时,既要考虑本单位的设备条件,原材料的供应情况,原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等,同时要重视企业的外部条件,例如,市场对本企业的产品的需求情况,国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分,推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算,人人关心成本,更好地贯彻经济责任制,对于激励全体职工努力做好工作的积极性,促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度,查明产生成本差异的原因,并有利实行例外管理原则,将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致,相互配合,围绕一个共同的目标而努力的。

  二、公司目前目标成本管理存在的一些问题

  目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:

  第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。

  第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。

  第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。

  第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。

  第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,深感公司企业成本管理差距较大。

  三、目标成本管理走向预算目标管理

  (一)观念上的调整

  公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本,而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本,因而,在日本制定成本的是:目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。

  成本控制的目是为了不断降低成本,获取更大的利润,所以,拟定目标成本时,首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节,每一件事情,每一项活动上,因此,要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。

  (二)制定控制目标要恰当,应该是多少成本

  当然,这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等……。我们目前所做的成本核算和管理体系,所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标,而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。

  哈佛大学教授罗宾。康帕尔说:“我们总是喜欢先设计好图纸和模型,再计算被设计产品的借价,然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品,而日本公司却将这种程序完全颠倒过来,即将某种新产品的成本或售价定为X元,然后回头去努力实现这一目标”。

  实际上,以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平,而日本的这一体系是一种动态体系,不断推动工程技术人员去改进产品,降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。730

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