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区域营销管理者的人员管理职能

更新时间:2010-4-28:  来源:毕业论文

区域营销管理者的人员管理职能
 摘要:在深度营销模式下,一方面,人员管理是区域营销管理中的一个重组成部分,是各层次的区域营销管理者的重要职责之一,人员管理的成效直接影响到执行层面的力度。另一方面,管理是很多企业的短板,人员管理也是如此。影响人员管理效率的因素主要有两方面,一是公司的整体政策和导向,二是区域管理者的能力和素养。

  那么抛开企业层面的问题,作为区域营销管理者,如何合格的履行自身的人员管理职能,乃至打造一支有序的、和谐的、有凝聚力的团队呢?

  ------浅谈区域营销管理者的人员管理职能

  最近我到一知名企业面试时,主考官提了一个问题:如何管控好你的下属的工作?由此引出了我对区域营销主管在营销管理工作中有关人员管理及团队建设问题的思考。

  在深度营销模式下,一方面,人员管理是区域营销管理中的一个重组成部分,是区域营销管理者的重要职责之一,人员管理的成效直接影响到执行层面的力度。另一方面,管理是很多企业的短板,人员管理也是如此。

  影响人员管理效率的因素主要有两方面,一是基于企业整体管理水平的人员管理政策和导向,二是基于区域管理者自身能力和对于人员管理工作的认识。

  那么抛开企业层面的问题,作为区域营销管理者,如何才能合格的履行自身的人员管理职能,乃至打造一支有序的、和谐的、有凝聚力的团队呢?

  一、提高认识,思想重视----树立正确的人员管理观

  区域管理者未能合格的履行自身的人员管理职能,一方面是管理能力缺陷,此乃“非不为也,是不能也”,而另一方面是由于对人员管理工作重要性的认识不足。

  我们知道,营销工作的成败一在于策略是否合理,二在于执行是否到位。区域执行力提升的关键在于你是否拥有一支“团结紧张、严肃活泼”的团队,而打造一支合格的团队,是需要管理者殚精竭虑的。

  遗憾的是,我们可以看到在现实工作中,很多区域营销管理者(包括从负责全国市场的营销总监到一个城市的片区负责人)对于人际应对乐此不彼,或热衷于销售手段和技巧的运用,疲于交际,虽也时常大谈团队建设、人员激励等,但大多流于形式,在人员管理上鲜有真正花时间与精力去提高认识、制定合理的规划、使用合适的手段。这就是对于此项工作的思想认识不足,对其重要性认识不够。

  所以,树立正确的人员管理观,重新调整人员管理工作在本职中的位置,是做好此项工作的前提。

  二、加强管理修为,提高管理质素------具备合格的管理能力

  人员管理工作属于管理范畴而非营销手段,而很多区域管理者都是因为在从事一线销售工作、单兵作战时取得优秀的业绩而被企业提升到管理岗位上的,因此,缺乏管理实践的经验;另一方面,具备成熟、完整的管理思想的营销人员也并不是大多数;同时很多企业的培训体制不完善,人员岗前、在岗培训工作往往流于形式或缺乏针对性,这样就会导致很多“销售精英”一旦提升到管理岗位后,其知识和能力结构与岗位不匹配,出现管理能力短缺的现象。

  对此,一方面企业要加强培训体系的建设,作为个人,则应主动完善自身的能力结构和知识结构,提高管理素养,我认为主要途径有二:1、主动学习:

  即加强对管理理论常识的学习和掌握,学习的途径有很多,如向别人请教、与同事讨论,听公开课等,但对于理论学习来说,必须要有系统性,即要了解管理学的基本框架,掌握基本的管理工具,唯有如此,才能运用于指导工作实践。这就要求学习者必须在运用其它学习方式的同时,系统的去阅读一本管理学的著作,作为初学者应以简明读本为宜。

  2、主动实践:

  对于很多从基层逐步走上管理岗位的营销管理者来说,其营销手段和销售技巧的运用即业务能力往往是很突出的,但对于人员管理尚处于一种“下意识”状态,因此,了解了自身的能力短板后,在完善理论同时还应主动结合理论,进行管理制度的完善、管理工具的使用、管理成效的评估等实践工作,从“下意识”变为“有意识”,在实践中领会和提高。

  三、怎么管、管什么-----构建自身的人员管理思维体系

  那么如何全面开展人员管理工作,人员管理究竟该做什么工作,管理者应扮演什么角色?这就要求管理者要有较完善的思维体系。笔者结合实践,谈谈自已的认识:

  (一)制定合理的人员计划:

  即进行下一营销周期的定岗定编,制定阶段性的人员需求计划。阶段性的人员计划要求能结合本区域营销工作的实际预测、发掘本区域的潜在人员需求,要求具有前瞻性、合理性

  (二)善于识人:

  有两种情况,一是若本区域拥有招聘权,则在招聘实施时要善于对应聘人员进行综合考察,原则是应聘人员须与岗位匹配。要考虑到双方的需求是否契合,即招“合适的”,并非一味追求某一方面。二是要在日常的工作中要注意观察、了解自已的团队成员,做到知人善任、取长补短。

  (三)勤于育人作为团队的“带头大哥”,引导、培育自已的团队成员,提高团队成员的综合素质,以利于辖区业务工作成效的提升,于公于私都责无旁贷。具体要求有:

  1、率先垂范:作为团队的管理者,任何事情都要求以身作则,严格要求自身的行为,为团队成员树立榜样,以此引导下属的行为

  2、培训、指导:要充分利用业务例会、下市场、个别沟通等机会和形式对下属进行工作指导、业务技能培训乃至为人处世原则的传授等。这就要求管理者同时还要试着做个合格的培训师、导师

  3、完善区域人员培训计划,这一点需要根据所在企业的实际情况,合理规划预算及培训科目、日程、形式等

  (四)合理的责、权、利安排

  这是人员管理中的中心工作

  1、让下属人员明白自已的“责”

  “责”主要有两个方面,一是在人员设置时就要有明确细致的岗们职责,即这个岗位是做什么的;二是要根据区域现状为所属人员作出阶段性的工作任务安排和目标设定,以一个月份来说,区域主管要在月度例会上对下月的工作对每一个下属人员进行明确的工作规划和安排以及月度目标下达,即要让其知道下月该做哪些工作,要做到什么程度。这样既能保证阶段性业务策略的正确贯彻也让下属业务人员做到心中有数,不至于因不知道该干什么而无所事事

  2、要善于分权

  很多区域管理者把下属当成自已的附属品和简单的工具,把所有权力都集中在自已手中,什么事都要得到自已的首肯才能执行。有的管理者初涉管理岗位,经常犯这样的毛病,认为这样才能体现自已的份量,孰不知,这恰恰是不懂管理的体现。一方面如果权责不统一,没有合理的必要的授权,那就会造成下属在工作时患得患失,消极等待,长此以往,就会丧失工作的主动性和积极性,乃至蜕变成“应声虫”,上级说了就干,不说就不干。另一方面,管理者过于集权,视自身为“至高无上”,就是主动的把自已从团队中孤立出来。

  这样一来,你所辖的区域营销工作就会变成你“一个人的战斗”!

  3、学会使用“利”这一管理工具

  这里的利,指的是对下属的激励,在一个团队中,必须学会经常对下属行进行恰当的激励,其实质就是奖优罚劣,给先进者以动力,使后进者感受到压力并变压力为动力,这样才能保持一个团队的活性。

  做好激励工作主要有三方面,一是完善制度,二是要公正执行,三发挥激励艺术

  3.1完善制度首先要结合企业制度建立健全区域的激励制度,使之有据可依;激励的形式一为物质激励,如通过月度评先,对先进个人奖励一定数量的现金或奖品;对月度最差个人实施相应的物质处罚,以示惩戒;二为非物质奖赏,这不需增加管理成本,但运用得好,可起到更明显的激励作用,很多人可能都有体会,有时可能上级的一句不经意的褒奖都会让自已精神大振,激动不已,总想着如何通过努力做出更出色的业绩,生怕辜负了“领导的信任和肯定”

  3.2有了制度后,如何去运用,其一个重要的原则是必须严格执行并做到会开公平公正,这样方能服众。

  3.3除了依制度行事外,激励还需讲究艺术性。我的体会,其一要多褒扬少责罚,其二要多当众褒奖,三要尽量避免当众批评

  (五)严格、有效的工作监督

  对下属人员的职务行业必须进行必要的、到位的监控,没有了监控,对远离组织的销售人员来说,就成了“野外放羊”了。

  那么如何进行有效的监控呢?主要方式有二,一为直接监控,二为间接监控。

  1、直接监控:即下市场对员工的工作任务完成情况进行现场检查;

  2、间接监控:方式有很多,如通过本月的工作文件和销售数据(铺货率的增减、新增客户数、日工作记录、周报、月报、等)的检视和分析,来判断其工作状态;还可通过与相关的代理商经销商交谈来了解。

  应该强调的是,对销售人员进行工作监督是必要的,但要注意一个度,避免“过度监督”,例如,有的企业派专人每天对驻外人员当日计划拜访客户进行电话跟踪核实,这样的现场式的管控不仅有违销售工作的性质,而且使销售人员感到紧张压抑,有失对人的基本的信任和尊重,客观上也把员工人为的推向了企业的对立面

  (六)、进行阶段性的组织调整

  主要结合两方面的因素对组织进行阶段性的调整,一要根据区域岗位需求的变化对现有人员进行增删,二是根据下属员工作的工作表现对其岗位进行调整,该升的升,该降的降,仍不符合岗位要求的要及时清退。这样做有利于维持组织与业务工作的之间的契合与和谐。

  四、致力于打造有序的、和谐的、有凝聚力的团队

  1、用制度保驾---使之有序

  团队的意思可以通俗的理解为一群人为了一个特定的目标以某种方式或纽带集聚在一起分工协作,以达成共同之目标或理想。那么如何使这个团队保持有序的运转?显然需要某种“规矩”,古云:无规矩不成方圆。可以设想一下,如果一个国家没有了法律会怎样?水泊梁山没有了“江湖之义气”又该如何?一支军队缺少了军纪,还能打仗吗?,同样的道理,一个企业及其分支机构,也需要有“规矩”,这就是企业的管理制度。

  所以团队打造,制度是保障,是基础,首先必须从制度建设做起。

  2、情感揉合---使之和谐

  团队是由一个个鲜活的人组成的,不是冰冷的机器,而制度是死的,是刚性的,对团队的管理光有制度是远远不够的,那么如何去统一这一矛盾?我认为主要有二:一是对制度的执行要原则性与灵活性相结合,二是加强与下属之间的交流。有了灵活性,就会避免冲突;有了交流,“心结”就会化解。这也就是执行制度最为严格的军队,也要设“政委”的原因。

  3、用文化驾驭---使之凝聚

  一支有战斗力的团队首先需要有凝聚力,一支富有凝聚力的团队也必然是一支有战斗力的团队。如何使团队成员凝聚在共同的目标之下?答案就是,必须赋予你的团队以文化特质。可以说,文化是一种软性的制度,是团队成员凝结的纽带,是促使团队升华的“无形的手”。

  不同的团队有不同的文化,一个党派有自已的纲领,一支宗教有自已的信仰,凝聚一个民族的靠的是“民族大义”,西点军校除了严明的军纪,还有“永远没有借口”的自律文化。

  那么作为一个区域营销管理者,在团队文化建设中如何作为?

  首先提炼出你的团队文化的主旨和要义。文化有的是与团队共生的,有的则需要去锻造,团队文化需要去芜存精,基本的原则一是积极向上,二是有利于团队目标的实现。这是建树团队文化的第一步。

  第二,在管理过程中,对团队文化的主旨和要义进行引导、坚持、贯彻、传播、渲染,使之成为团队成员活动的一种被广泛自觉尊崇的规范和指导。

  五、从一个合格的岗位管理者转变为一个令人尊崇的领导者

  1、岗位型管理者与领导型管理者

  上级为什么能管理下级,业务员为什么要听区域主管的?是因为在这个组织中,区域主管这个岗位赋予了其管理业务员的岗位权力,离开了这个岗位,岗位权力就随之消逝了,业务员就可以不再听你的了。所以经常有很多离开了管理岗位的人发出“人走茶凉”的叹息。

  仅靠岗位权力行使管理职能的人,只能称之为岗位管理者。

  也有部分管理者,能长时间得到下属的拥戴,甚至于离开此岗位后,仍能对其旧属发挥影响力,下属对其服从不仅因为其岗位权力,还有来自心底的尊重和认同,这样的管理者就可尊之为领导型管理者。

  2、做一个让下属尊从的“领导”:

  “领导”型管理者之所以获得下属的尊重和认同,除了岗位权力外,更重要的因素来源于其个人,如高尚的人格、公平公正的处事原则、渊博的学识或其它方面出众的才能和成就等,我们估且称之为“个人魅力”,所以要成为一个领导型管理者必须集岗位权力和个人魅力于一身

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