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农业银行员工绩效管理现状问题分析及改革方案 第8页

更新时间:2010-11-24:  来源:毕业论文
农业银行员工绩效管理现状问题分析及改革方案 第8页
  将原技能工资和各种银行津贴补贴工资单元并入岗位工资,既解决了岗位工资比重少、力度弱,对岗位流动导向不力的矛盾,又解决了日益突出的岗位与技能分离的问题,进一步强化了工资的激励和调节职能,也加强了工资管理。
    3、引入市场机制,调整了工资关系,使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢,强化了市场机制的基础调节作用。
    调整岗位分析各子因素的分值,要向经营、科研、管理、营销和生产骨干倾斜,降低一般简单、重复劳动的岗位系数,从岗级划分上拉开了差距。岗位劳动收入趋向市场劳动力价格水平,发挥了工资的“经济杠杆”作用,有利于稳定经营、科研、管理、营销和生产骨干,促进劳动力资源的优化配置,激励职工提高自身素质。
    4、把职工工资与企业效益捆在一起,使职工和企业形成了利益共同体。
岗位工资突出一个“变”字,由银行支付能力和市场劳动力价格两个变量决定;在运行中,强调易岗易薪、岗变薪变。绩效工资突出一个“挂”字,由银行超额利润提成形成,按员工超额劳动进行分配,与银行效益和员工业绩双挂钩。
4.2.3岗位绩效工资制的管理办法
    1、根据市场变化和工作需要,按照精简高效的原则定编、定岗、设置岗位,并通过岗位规范明确每一个岗位的责任和上岗条件。通过加强岗位工资的动态管理,实行定期考核,竞争上岗,以岗定薪,建立规范的培训、考核、使用、待遇相结合的机制,以促使职工钻研科学技术,提高业务技能水平。
    2、岗位工资实行系数标准。
岗位按工作性质可分为技术岗位、管理岗位、生产操作服务岗位三个序列。技术岗位序列根据技术含量、经济效益和社会效益划分岗级,管理岗原文请找腾讯752018766六\维^论~文-网http://www.lwfree.cn 支付能力、劳动力市场价位等情况适时调整。
    3、推行岗位职务聘任制。
各类人员都要实行竞争上岗,职称、学历、资历只能作为聘任的前提条件。要签定上岗合同,明确岗位职责和上岗相应待遇。坚持岗变薪变,易岗易薪,岗位工资随职工岗位的变动而调整,在岗执行岗位工资,试岗执行试岗工资,下岗执行下岗生活费。
4.3绩效面谈制度
所谓的绩效面谈,是指“主管与部属之间,共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论”。
4.3.1 绩效面谈的准备
绩效评估作业主要目的在于主管对部属的工作绩效进行了解,但是绩效面谈则需要将注意力放在未来如何改进或提升工作绩效。为使绩效面谈获得最大的效益,并且避免尴尬的场面与无意义的谈话,主管于绩效面谈前,应持谨慎的态度加以准备。
由于绩效面谈是主管与部属一对一的沟通,因此对彼此关系的建立影响很大。所以每位主管对于绩效面谈的目的、流程以及如何恰当地运用沟通技巧、应有的态度,均应非常慎重。而绩效面谈前的准备工作,更是主管是否能有效完成绩效面谈重要工作的前提,否则面谈容易流于彼此敷衍应付的表面功夫而无法发现真正的问题。
1、部属准备事项
在绩效面谈前部属应先有所准备,以便在面谈中能参与讨论,使面谈能达到双向沟通的目的。所以部属需要准备的工作,首先是了解面谈的目的。在平时,员工便需要了解到绩效面谈的固定时间以及面谈时大概的形式与流程。好让员工平常就将绩效面谈放在心上,这会在面谈时间接近时稳定发挥效用,可以避免员工因为面谈来临而造成压力与不安,使工作效率降低。
然后要填写自我评估表,即要求部属在绩效面谈前,以填写“自我评估表”的方式,让部属对自己的工作事先进行了解与检讨。
接着面谈时间的工作安排,让部属预先把面谈时间内的工作安排好。因为工作交待妥当,才能在面谈中集中精神。
最后阅读工作职位说明书,即通过让部属阅读自己的“工作职位说明书”的方式,让员工更进一步了解其本身的工作职责,以便有助于面谈工作的进行以及让部属能更清楚工作问题的所在。
2、主管准备事项
   主管是面谈的主导者,因此主管应该决定面谈要完成的主要问题,并且安排适当的时间、地点与设备,预先通知部属,同时计划好采用何种面谈方式。此外,主管应该澄清部属预期的工作目标,也就是对于工作圆满完成时的状况、成果、数字等应事先有所了解。
所以,在绩效面谈之前的准备工作中,主管应该将部属所任工作的关键部分列出来。并广泛搜集各项关键工作的事实依据。因此,主管在绩效面谈前的准备事项应包括有对部属工作内容的了、了解部属绩效表现的情形、计划面谈内容及部属特性的掌握。
将面谈相关资料加以收集包括部属个人资料、工作职位说明书、工作目标、绩效标准的相关资料、预算、长短期目标等,并且把收集到的相关资料加以整理阅读。对照对部属的期望,定出要求部属的实际绩效水准。
阅读部属绩效评估结构,以便决定是否修正奖励在面谈中的比例,以及面谈的工作项目。当主管已经对部属工作内容有所认识,也收集齐全面谈的相关资料,了解部属绩效表现的情形后,接下来,必须进一步着手计划将要与部属谈话的内容。
不同部属有不同的工作能力、工作意愿与特性。因此,面对不同部属相异的特性,主管若能有所掌握,便能随机运用不同的面谈策略。了解部属个人的工作能力与对工作的意愿,以便能针对不同特性的部属采用适当的面谈技巧,将部属的心里需求和所要达成的目标连接在一起,以提高部属工作的干劲。
3、绩效面谈通知
告知部属绩效面谈的时间、地点、目的与面谈准备事项。要让部属有足够的是时间来准备面谈的安排工作,并且清楚地知道面谈的时间、地点、目的,以及面谈需要费时多久。
4、面谈时间、地点与设备的安排
首先要决定最恰当的时间,最恰当的时间是主管与部属两边都能腾得出来,而且不受干扰。先由主管提出一个至两个时间安排再征得部属同意,主管要挪出足够的时间以避免讨论受到干扰,面谈的时间不宜太长,一般为30分钟至1个小时。
原文请找腾讯752018766六\维^论~文-网
http://www.lwfree.cn 有舒适感能使双方都觉得轻松。地点要完全与外界隔离,而且保证不受到其他干扰。
由于一个好的绩效面谈事前准备的工作非常重要,为了避免挂一漏万,主管应在绩效面谈前应准备或注意的事项整理“绩效面谈前置作业检核表”。主管可在绩效面谈前善用此表,相信必定能让面谈过程更加顺畅。

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