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变革型领导理论的发展与演变研究

更新时间:2014-8-7:  来源:毕业论文

变革型领导理论的发展与演变研究
  论文关键词:领导理论 管理者

  论文摘要:作为一个企业的掌舵者,采取什么样的领导方式才能使企业效益最大化?使员工“心甘情愿”为企业的愿景效力?众多学者和管理者都在寻找答案,先后提出了领导特质理论、领导行为理论及领导权变理论等。变革型领导作为最新的领导理论之一,与传统的交易型领导理论相比,它能最大限度地激励员工,能把员工从“要我干”提升到“我要干”的境界。
  
  
   一、变革型领导理论及其实际应用
  
   变革型领导最重要的品质是责任。责任胜于能力,对一个单位的领导来说,责任是至高无上的。责任承载着能力,只有充满责任感的人才有机会充分展现自己的能力。变革型领导最重要的素质是公正无私、办事公正、知行合一、言行一致、以身作则,并在具体的工作中做到:胸中有全局,办事有招数,控制有分寸,调控有办法。胸中有全局就是要胸怀大局,考虑工作从整体出发;办事有招数就是出现问题不能束手无策,不怕出问题,就怕没办法,要做到“做一、备二、考虑三”;控制有分寸就是要不偏不倚,不过不及,做到调控有度,收发自如;调控有办法就是要遵循规律,科学分析,系统思考,统筹兼顾。学会引领、把握节奏、控制流程。学会借势和顺势。大的环境要借构建和谐社会的“势”,小的方面要借变革型领导管理思想的“势”。
   (1)理想化的影响
   理想化影响是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范,得到下属的认同、尊重和信任。领导者一般具有较高的道德标准和很强的个人魅力,具有令下属心悦诚服的行为,下属认同并支持他所倡导的远景规划。
   (2)心灵的鼓舞
   变革型领导善于激发员工的工作动机。领导者通过对下属寄予高期望,为下属提供有意义且富于挑战性的工作,让下属能够感到自己在这个单位有地位、有发展空间、有成才的条件,这样,就会使其产生强烈的向心力,所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
   (3)才智的激发
   即不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。包括向下属灌输新观念、新理论、新方法,启发下属发表见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发,领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激励作用,并将这个作用转化为强大的工作动力。
   (4)个性化的关怀
   个性化的关怀是指关心每一个下属,重视个人需要,实现每个人的愿望。管理者要仔细倾听下属的个别需求,根据每个下属的不同情况给予个别的关心,使其觉得深受重视而更加努力工作。
  
   二、变革型领导对管理者的启示
  
   变革型领导通过表现出有魅力的行为和鼓励性的行为,提高员工对任务的投入程度,从而提高工作绩效。有证据表明,与交易型领导的下属相比,变革型领导的下属工作绩效更好,对工作的满意度更高,角色冲突更少。鉴于此,企业的管理者应该更多的发展成为变革型领导。
   1、建立共同愿景
   一个优秀的领导者要善于为企业建立共同愿景。共同愿景就好比一个企业的旗帜和灵魂,像空气一样无处不在,笼罩在组织上空,能够产生聚沙成塔、万众一心的力量,能够激励组织成员为实现目标而前进。但在我国的部分企业当中,领导者往往忽视共同愿景的塑造,没有意识到共同愿景将给企业带来的巨大效益,这或许是因为共同愿景给人一种想象的、不切实际的、虚幻的感觉。事实上,共同愿景能够使员工超越自身的努力去实现更大的目标。但是共同愿景并不是领导者拍拍脑袋就想出来的,它的建立需要每个员工的共同参与,这涉及到不同的世界观、价值观的整合。由员工共同参与建立起来的愿景代表了所有员工的希望和抱负,具有极大的感召力,能激发员工的创造性,并由此产生巨大的创新热情,从而达到促进企业发展的目的。

  2、塑造学习型组织
   创新是企业不断赢得制高点的关键,创建学习型组织则成为一种趋势。心理学家告诉我们,每个人都有学习的意愿和动机,在一个学习氛围浓厚的组织中,这种愿望将得到实现。随着愿望的实现,员工的满意度、工作绩效也会随着提高。而员工知识水平的不断提高,他们思考问题的角度也会更全面,也会促使他们使用新方法和新手段去解决工作中遇到的问题。这是变革型领导中“才智激发”的一种体现。
  
   3、利用有效的激励手段
   “个性化关怀”要求领导者要根据每个员工的情况给予不同的关心,区别对待每个员工。世界上没有完全相同的两个人,每个人的情况都不一样。组织可以通过推行弹性福利制以满足每个人的不同需求;通过为每个人量身定做职业发展规划,使每个人的潜力得到充分发挥;通过培训和教育,使每个人成长为“完备的人”。此外,员工持股计划、创新奖励计划、能力优先计划、轮岗计划等都不失为有效的激励措施。
  
   4、将交易型领导与变革型领导有机结合
   bass认为交易型领导和变革型领导是一个连续体上的不同点,而不是彼此独立的。变革型领导尽管在理论上有积极的作用,但由于其概念的抽象性,在实践中并不好操作。因此,管理者只有将交易型领导和变革型领导有机结合起来,在变革型领导行为中渗透交易型领导行为,这样,共同愿景将能得到最佳体现。
  
  参考文献:
  [1]李超平,时勘.变革型领导的结果与测量[J].心理学报.2005,37(6):803-811.
  [2]徐长江,时勘.变革型领导与交易型领导的权变分析[J].心理科学进展.2005,13(5):672-678.
  [3]李超平.从“要我干”到“我要干”[J].北大商业评论.2006,(4):64-67.
  [4]李超平,孟慧,时勘.变革型领导对组织公民行为的影响[J].心理学报.2006,29(1):175-177.
  [5]彼德·诺思豪斯.领导学:理论与实践(2)[M].南京:江苏教育出版社,2002.
  [6]刘大星.共同愿景-创建学习型组织培训教材[M].北京:北京大学出版社,2004.

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