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企业并购整合的风险及其控制开题报告及文献综述

更新时间:2015-11-4:  来源:毕业论文

企业并购整合的风险及其控制开题报告及文献综述
从19世纪末至今,在西方发达国家100多年的经济发展中,已经经历了五次大规模的并购浪潮。我国的企业并购始于20世纪80年代,虽然起步较晚,但已成为我国经济领域中的一大热点。随着我国市场经济的发展,许多企业希望通过并购达到转嫁产业为己,规避投资风险,化解企业债务,降低劳动力成本,扩张企业规模的目的。然而,企业并购的成功率并不高,失败的重要原因是忽视了并购中的管理整合。回首国内外的并购之路,中国企业在并购过程中往往忽视了并购过程中的整合风险,只注意到并购可以带来的好处,这使得很多企业并购之后发现并购并没给他们带来预期的利益。从一系列的并购失败的案例中我们可以看到中国企业在并购过程中面临着很多的风险,应该对这些风险予以认真研究,并采取有效的措施加以规避。
一、相关文献回顾
(1)企业并购及并购整合的概念
企业并购是一项很复杂的系统工程,按照并购的时间顺序可将企业并购划分为三个阶段。即确定目标企业阶段。谈判交易阶段和企业并购整合阶段。前两个阶段的完成标志着并购交易的结束,说明企业已取得对目标公司的控制权。企业并购整合过程中同样是充满风险的,企业并购整合包括企业文化整合、人力资源整合、有形资产的整合等等。染色体异常所致不育不孕及反复流产的遗传学探究
并购专家Bruce Wasserstein指出:“并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力,而在很大程度上依靠并购后的整合。”
陈咏(2000)认为:并购整合是指并购双方组织及其成员为了通过调整公司的组成要素使其融为一体,而对企业盈利及成长能力的保护、转移、扩散、积累,并最终实现预定目标相互作用的过程。进行并购整合是并购最终必然要走的一步,而且是最后的决定性环节。
(2)国内有关企业并购整合的理论
赵敏(2000)认为:企业在并购前后存在着经营风险、管理风险、财务风险、信息风险等诸多风险,如果处理不慎,容易导致企业陷人困境,因此有必要通过有效的整合,达到实现资产增值的并购目标。
忠金礼(2006)认为:财务整合是企业并购后整合的核心内容,是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证。
秦玉红(2007)认为:企业并购后的人事整合是关系企业并购是否成功的关键因素之一。因此,在企业的整合过程中,要特别注意分析员工的心理和行为表现,了解他们的满意度,从而选择有效的整合策略来防范人力资源协同风险。
李怀(2007)指出,并购后运转良好的企业,往往一开始就有一套明晰的文化整合思路,从解决最棘手的文化问题入手,仔细研究两个不同企业的文化,实现有效整合。
王启亮,张宾(2007)指出,企业并购失败的根本根源在于并购后的整合,企业文化是组织的灵魂,由于企业文化的差异性及其自身特性,企业并购中必然伴随着并购企业和被并购企业两种企业文化的相遇、交汇,甚至冲突,企业文化便应运而生,成为企业间整合的关键。
(3)国外有关企业并购整合的理论
管理大师德鲁克指出,与所有成功的多元化经营一样,要想通过并购来成功的展开经营,需要有一个共同的团结核心,必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。
美国弗雷德.卫斯等(1988)强调企业并购最关键的工作是要加强对并购后的企业进行整合,以防范协同风险和文化风险,认为整合工作比之前的计划工作和并购战略的实施工作更为重要。
英国彼得.诺兰等(1997)对并购中强强联手中的文化风险作了深入的分析研究,认为强强联手的企业并购中最大整合障碍是文化整合。
斯蒂芬.P.罗宾斯(1997)管理学家说,个人都具有自己的个性,这种个性就是组织文化。
詹姆斯.L.赫斯克特(1997)认为:企业文化是指一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践,是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。
杰弗里.戴尔,普拉尚特.卡莱,哈伯.辛格(2004)认为:收购和结盟是公司增长战略的两大支柱,然而,大多数收购和结盟交易并不成功。这是因为,企业常常在应该结盟的时候实施了收购,而在应该收购的时候却选择了结盟。可口可乐、宝洁和英特尔都有过不成功的经历。
(4)企业并购整合的必要性
王三兴(2006)认为:企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加,而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。并购整合被成为并购过程中最关键风、险最大的危险期。有色金属矿山企业成本管理问题与对策
刘华,李永权(2006)认为:在企业并购中由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同,决定了企业在文化方面存在了一定的差异,而在并购之后,如果不对这种文化差异进行整合,可能会影响企业并购的效果。
李环(2007)认为:我国一些成功企业走的都是强强兼并之路,以实现企业资源要素的优化与重组。企业文化是企业长期发展过程中形成的,不同的企业有不同的企业文化。并购的企业要合理利用有效的方法达到不同企业文化的完善融合,最终形成一种新的文化来支持企业的健康成长。
谢小军(2007)认为:企业并购整合是继并购准备阶段和并购战略实施阶段之后的并购活动的第三阶段,企业并购整合过程中同样是充满风险的,在分析总结企业并购整合阶段可能存在的各种协同风险的基础上,针对不同的协同风险提出了相应的风险管理。本文来自六,维'论-文·网原文请找腾讯3249,114
殷倩,高明亮(2008)认为:并购整合是决定并购成败的关键因素,是培育企业核心竞争力的有效途径。
杨维之(2008)认为:企业并购中的人力资源整合由于涉及个体的心理、激励、政治关系、价值观念和行为准则等无形因素,因而相对组织机构、管理系统和有形资源等要素的整合要困难得多。有效的人力资源管理整合既可以缓解员工的工作压力,将员工心理、行为的负面影响降到最低,也可以提高并购企业的生产效率和绩效水平。可以说,人力资源整合是决定企业并购成败的关键。
杜建耀(2008)认为:企业通过并购整合取得规模经济效益。并购整合可以降低企业进人新行业的壁垒。企业通过并购整合加速扩大市场份额和提高管理效率。
丁红红(2009)认为:企业并购过程中,管理人员和其他雇员来源于不同的企业,根植于不同的企业文化,甚至根植于不同的民族文化,可能会有截然不同的价值观,并购活动很大程度上带给企业极大的震荡,不可避免会给员工特别是被兼并企业的员工带来巨大的心理冲击和压力,导致其工作积极性受挫,甚至会导致其核心员工的退出。造成大量的人力资本的浪费,所以并购过程中对人力资源的整合就显得尤为重要。
陈咏(2009)认为:企业并购整合研究既是目前并购实践提出的必然要求,也是丰富和完善现有并购理论的客观需求,这对于当今的经济重组更有现实意义。2741

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