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非编制员工在高校后勤企业中发挥的作用

更新时间:2009-8-6:  来源:毕业论文

非编制员工在高校后勤企业中发挥的作用
高校后勤社会化改革的基本思路是通过管理体制和运行机制的转变,逐步取消高校办后勤的职能,建立起校内后勤服务市场,并融入到国家统一市场体系之中,利用市场机制作用实现后勤资源的优化配置。饮服部门作为实施的重点部门,笔者通过对其改革的情况做了调查,发现社会化的实施一定程度改变了高校对后勤的管理体制,也在一定程度上转变了后勤内部的管理体制。本文从管理体制方面思考,认为决策者管理体制转变将加快后勤社会化的步伐。

自高校后勤社会化以来,改革的力度也在进一步加大,学校正式编制在后勤的比例在一步步下降。本文以H学院饮服总公司为调查对象。通过对非编制人员工作现状及发展情况出发,发现非编制人员的工作并没有发挥到极致,这其中有人为的因素造成的,也有社会的原因造成的,但笔者认为更多的是社会的原因造成的。由于非编制人员的低工资、低社会地位、无社会保障而被忽视,后勤社会化关于员工的研究几乎为零,对此笔者觉得应该引起管理层决策的注意,也是我们后勤社会化实务工作者今后研究的方向。 

一、非编制员工身份界定 

H学院目前在饮服部门工作的共有三种身份:学校正式编制的员工,档案由学院人事处统一管理;公司招聘的大学生,档案在总公司;社会上招聘的合同工,档案也在各分公司。本文中非编制人员不包括前两种工作性质的人,均指社会上招聘的合同工(即旧时所称的临时工)。

工作在一个地位,只是由于身份编制的不同,导致社会地位、收入、享受的福利出现很大的不平衡。后勤社会化带来了高校后勤的活力,但是正式编制员工作为改革的附属品,在社会分配中显示出自己的优越性。按照市场经济发展的规律,后勤正式编制的员工必须重新放入市场(即剥离),国家提供了两种方式剥离高校后勤正式职工:一是直接将后勤市场交给社会,此时采取“转岗、交给服务企业”等方式适当消化后勤正式职工;二是在开放市场的同时,注册后勤实体,正式编制员工重新被聘请上岗。招聘过来的大学生,以其专业知识逐渐的成长起来,逐渐的向管理层靠拢;剩下的就是非编制员工,他们自工作以来,一直处于公司的边缘,远离权利核心,向管理层流动的机会被忽视。几乎没有进修的机会,学习的动力也一步步下降,最终只以工资的高低来衡量自身工作的能力,本文以社会化改革为背景,主要研究这样一个非编制群体(括非编制员工中的管理者和普通的员工)是如何向管理层靠近,以及介入比例低的原因分析。 

二、参与管理的比例低 

传统的管理方式是呈金字塔形状发展的,即最高领导层管理下层,一级级向下扩展,形成严密的线性结构。管理层及管理权利将指引后勤实体的发展方向,通过对H学院饮服公司人员构成基本状况来看,该公司即是按照这种模式发展的,这种配置有一定的合理性,笔者认为将非编制人员引进管理层将是企业未来发展的出路。(详细资料见下表)

1、非编制员工占总人数的比例超过80%。H学院现有员工总数为403人,其中学校正是编制34人,占8.4%,人事代理10人,占2.5%,非编制359人,占总人数的89.1%,通过对公司人员分布状况分析,我们得出:非编制员工是公司的主动力,这种比例在短期内将不会发生太大的波动。

2、非编制员工担任餐厅主任占总非编制人员的比例是1.7%。H学院饮服总公司设置总经理1名,副总经理1名,党总支书记1名,下设4个分公司以及办公室、监控部、采供中心和综合保障中心等8个部门。4个分公司下设8个餐厅,非编制人员担任餐厅主任职务的有6个,占餐厅主任的75%,而占总非编制人员的比例仅为1.7%,比例过低将导致发展的失衡。

3、非编制员工组织发展的队伍在不断壮大。现代的企业在发展的过程中都设置了党支部,高校后勤实体按照市场经济的发展,也设置了完善的党支部和分工会。H学院饮服总公司有2个党支部,共有党员29名,其中非编制员工2名。占党员人数的6.7%。

通过数据,我们看到了非编制员工在企业中发展遇到的困难,按照马斯洛的需要理论,人的需求是一步步上升的,当满足前面需求的时候,就有对权利的欲望,因此对于权利的追求,不仅是提高各种工作的环境,更重要的是有承担任务的责任。

 

三、非编人员参与管理比例低的原因分析

 

笔者通过对其他相关高校的调查发现,针对非编制用工已形成了严密的管理、监督体系,主要从管理层和员工的角度来分别制定的,员工关心的主要是他们的利益,比如给他们提高工资,改善住宿条件。他们对于管理权力表现出一种无所谓的态度,笔者试着从管理层和员工的角度分别分析发现,管理层和员工出现沟通的失效。对于非编制员工进入管理层比例低的原因,我们从不同角度可以得出不同的结论:

1、管理层看重人才,除了对员工的工作表现和业绩考查以外,还注重员工的工作能力。综合素质决定他们在企业中发展的未来。他们考核员工的标准:一是员工的文化素质、二是员工对企业的忠诚度、三是员工的学习组织能力。当员工无特别突出能力的时候,就很难得到领导的重用,最终将无法进入管理层,比例当然会下降。

2、员工只知道工作,远离权利核心。领导在企业发展中是掌舵手,员工则是企业的命脉,也是发展的动力。员工的这种消极表现也与自己有关,具体表现在以下三个方面:一是不了解“后勤社会化”,当笔者和员工谈到这个问题的时候,他们很茫然,只知道经营额上去了,他们的工资也会涨。“经营额如何提高与我们无关”,试问这样如何提高员工的服务意识呢?二是没有学习的欲望。笔者采访了员工的业余生活,几乎找不到有学习的现象存在,虽然公司曾多次组织参加讲座,但是效率很低,“工作一天太累了”、“没有课余书看,也不想看”;三是自己处于边缘地位,远离管理阶层的核心。

3、理论研究的缺失。查阅国内已有的关于后勤方面的研究成果,大多是关于思想方面的指导文章,或者是用物质等方面如何来激励员工,几乎没有关于从员工角度来研究非编制员工参与管理层文献研究。因此导致对员工的关注度下降,直接导致非编制人员参与管理比例的降低。

 四、非编制员工参与管理的必要性 

员工作为一个特殊的群体,不但是一线的直接服务者,也是企业未来发展的动力。高校后勤社会化就是要后勤逐步摆脱学校的束缚,最终以独立的姿态出现在市场经济的竞争中。虽然出台了一系列的保护措施,但是摆脱不了非编制员工的边缘地位。在员工中应该形成一种竞争机制,让每个人都有学习的欲望,从基层做起,慢慢适应后勤社会化的脚步。

1、降低管理成本,提高基层管理的效率。从该校的调查来看,平均一个餐厅主任管理的人数在45人左右,不但负责整个餐厅伙食的运转情况,还要负责员工的工作安排,这加大了管理的成本,可以试着让将餐厅各部门具体化,分成更小的部门,比如洗菜、切菜、烧菜分给不同的人负责;卫生、纪律再安排另外的人,最终让每个人都有领导其他人的机会,有主人翁的态度并承担一定的责任,最终形成一套完备的管理体系。

2、有利于将后勤社会化渗透到每个人的心中。公司要通过各种方式,及时将国内后勤改革的最新消息向员工传播,比如关于员工切身利益的工资,培训机会等。向员工解释为什么要实施亲情化服务,不但可以提高企业的形象,还可以指导自己学习的方向,通过这些措施将员工的工作前途与企业发展相联系起来。

3、形成学习的好习惯。文字的和视屏的都是学习的方式,这样不但扩充了他们自己的理论素养,也找到了了解外界的方法。比如在员工宿舍放一台电视机,在员工休息的场地放置报纸。当员工身处管理岗位的时候,才会发现知识的贫乏,刺激他们学习知识,这样在无形中就扩大了知识面,才能找准决策的方向。

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