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企业的过程绩效考核评价方法英文文献及翻译

更新时间:2010-9-16:  来源:毕业论文

企业的过程绩效考核评价方法英文文献及翻译
文章出处:WenAn Tan, Weiming Shen, Jianmin Zhao. A methodology for dynamic enterprise process performance evaluation. Integrated Manufacturing Technologies Institute, National Research Council of Canada, 800 Collip Circle, London, Ont, Canada N6G 4X8, Received 23 February 2006; received in revised form 12 October 2006; accepted 13 October 2006
摘  要本文来自六'维~论^文,网
为了有效地管理企业的经营, 企业的决策者需要利用先进的工作模拟与优化工具,从不同的角度监察企业的业务流程。企业进程评价的目的是为了企业生产进程重组,是企业过程模拟与优化研究的基础。本文提出一种企业动态过程的绩效评价方法,这种评价方法以活动成本和活动管理 (ABC/ABM)为模型基础量化计算,分析制造类企业里的六类生产流程,包括活动流程,产品信息流, 资源的流动,成本流,现金流,利润流。拟议方法的使用时间,品质,服务,成本,速度和效率,并作为重要的七项标准。软件原型系统已经实施,以验证方法的建议。毕业论文http://www.lwfree.cn
1 绪 论
企业过程建模、模拟和优化,一直是近期灵活企业制度的发展研究重点。在改善业务流程设计的研究工作上已经有了重要的进展,如PDCA、IDEAL、QIP、和CMM作为研究与鉴定考核项目,在1988年,目标指标问题的措施(GQM)方法论由Basil和Rombach 引进,分别在1992年和1996年的时候由AMI和Pulford完善,在1996年,Park将它应用到目标驱动软件评价园区。于1998年Mendonca将GQM折算到另一个目标-问题-度量改进评价过程。
如何评价企业的进程?这个问题的答案基于企业过程的模拟和优化科研业务流程的改善。业务流程再造( BPR ) ,是由Hammer于1990年提出的,这是一个非常重要的概念。之后Hammer和Stanton提出BPR的组织的核心问题:重新改组的过程和信息技术的使用。Hammer提出BPR的基本定义,是从基本中提炼出来的:改革性的重整过程将大大提高其成本,质量,服务和速度。因此, 改进和重整进程是BPR的一项基本原则。
Cheng和Tsai精确定义和描述过程重整为:“将客户满意度作为首要目标,检验组织时间内的信息技术和业务程序的操作;用过程分析作为手段,了解加工性能和重新设计的过程以达成目标,简化程序,降低成本,提高服务质量”。这是他们提出的施工管理流程法(CMPR)。在研究过程中,评价过程价值的总和是功能效益和经济效益的一个过程线性加权,功能效用进程的目标是客户满意。成本效率的过程,也是所谓的分析指数的成本结构的活动,代表综合效益增值指标和基层的活动费用指数。事实上,所有这些指标都属于业绩标准的过程结构。因此很难直接运用评价结果在任何相关的商业决策。
Fitzgeralk建议的框架是建立在结果(财务绩效和竞争力)和因素(质量,灵活性,资源的利用和创新)上的。Lynch和Cross理想状态的业绩计量用金字塔来表现,上面由市场经济、顾客满意、灵活性、生产力、质量、投递、周期时间和浪费。结构性的AMBITE绩效立方变成三轴立方体,绘制成三个层面:业务流程,竞争的重点和生产布局,而它利用度量来衡量企业业绩的时间,成本,质量,灵活性和环境。Bradley介绍了业务流程重整和提供了四个BPR工具:DEC模型,明智的流程,商业设施设计( BDF) ,以及企业建模系统( EMS -FirstStep )。他们提出了一个方法,可以用来比较不同BPR软件开发工具和帮助BPR练习者将某特定的BPR软件工具应用到特定的过程或行业。
Folan和Browne从四个方面形容演化性能测试(PM):建议、框架、系统和跨组织的绩效。他们建议衡量绩效应该把侵入的绩效衡量过程与绩效管理作为今后的研究范围。这里的跨组织绩效测评概念有非常破碎的发展历史文献。目前的研究跨组织绩效测评时,通常侧重于供应链绩效测评,而扩展企业绩效测评已经触及只是简略的测量资料。Fawcett 是最早提出测量系统应把竞争战略考虑范畴供应链集成(上游),以配合客户的要求(下游)。Beamon 提出了从框架供应绩效测评产生中到处三项测评:资源,产量和灵活性。这三项测评的目标不同, 但重要的整体表现,成功的供应链中的三个进行测量。Lapide提出两层供应链管理的框架, 其描绘了所谓的行政级别的度量和管理水平的度量供应链。前者可以认为是跨功能 (和跨组织) ,过程为主的措施,而后者则是基于功能的诊断措施。Basu毕业论文http://www.lwfree.cn 提出六步循环的框架,以便实施和持续绩效管理制度新的措施(即采取措施,扩大供应链)的优点。而Chand Qi建议供应链流程绩效测评要根据六项所谓的“进程”:供应商、自我约束、物流、核心厂商、游物流、销售和最终用户。每个进程是一种分解过程,逐步分解成过程子过程,并分解相关的目标和责任的功能,成为越来越多的详细处方。测量也可用于活动,这反过来又可以作用于子过程, 最后形成的核心过程。因此, 评价一个企业或扩展企业,是有效地评价一种进程而作出的一项综合过程的评价。为了动态地评价企业的进程, 本文介绍了一些计量模型六类的流程在企业执行过程中的活动,包括产品信息流,资金流动,成本流,现金流,利润流,并在评价体系利用时间,费用,品质,服务,效益,速度和重要性七项标准企业过程的评价。拟议的业务过程评价系统已研制出一种适用的辅助工具,在过程模拟与优化环境。它是一种业绩管理方法,基于业务流程的情报,让企业重整业务和企业诊断。本文其余的安排如下:第2节用六种类型的流程讨论计量模型;第3节评价方法的建议;第4节介绍实证研究;第5总结文章的观点。1587

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